“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。今天我们一起来回顾一下“老七种”。
何为QC七手法：
QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善运用的有效工具.
QC手法的适用范围：
QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。
七大手法口诀：
因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析
因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）：
定义：
当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。
WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
WHERe——何处？在哪里做？从哪里入手？
WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。7. a.大要因通常代表是一个具体方向。 b.中要因通常代表的是一个概念、想法。 c.小要因通常代表的是具体事件。8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复。
柏拉图
定义：
又称重点管理图，根据所收集的数据，以不同区分标准加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
制作步骤：决定不良的分类项目。
决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据。
记入图表纸。
计算累计比率。
标记代表意义。
记上累计值，并用线连接。
计入柏拉图的主题及相关资料。 举例：
用途说明：
1.掌握问题点。2.掌握重要要因。3.确认改善效果。改善效果之确认：效果确认的柏拉图制作要诀：
必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。
收集数据的期间和对象必须一致。
季节性的变化应列入考虑。
对于改善项目以外的要因也要加以注意。
做原因分析或采取对策时，须有数据做为依据。
清楚使用目的。
改善前与改善后所具备条件要一致。
收集完后须马上使用（时效性）。
记录时要力求正确及清晰。
计量值：如长度、时间、重量等连续性数据。
计数值：如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据。
2. 定性数据如衣服的美感等以优先顺序、等级为依据的数据。类别：
记录用查检表：又称改善用查检表，常用于不良原因和不良项目的记录。
点检用查检表：又称备忘点检表，常用于机械设备与活动作业的确认。
范例：记录用查检表用途说明：1.日常管理。2.收集数据。3.改善管理。制作步骤：1.决定所要收集的数据及希望把握的项目。2.决定查检表的格式。3.决定记录形式。4.决定收集数据的方法。使用要诀：
查检收集完成的数据应马上使用。
数据是否集中在某些项目或某些时段？是否因时间的经过而产生变化？周期性变化的特殊情形也要特别注意。
如有异常，应马上追究原因，并采取必要的措施。
迅速判断，即刻行动。
是否随着改善而有变化？
适当保留过去、现在及未来的记录，以便日后比较。
可利用柏拉图加以整理，以便更进一步掌握问题的重心。 注意事项： 1.表中不可有「其他」项目栏。 2.查检表应有层别项目。
层别法定义：确定目的。
掌握影响问题的因素及范围。
决定层别项目、收集使用表单。
层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。
寻求差异点，找寻真因所在。
得出结论。
注意重点：1.收集数据之前就应使用层别法。2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用。3.管理工作上也应该活用层别法。范例：Lot中不良层别散布图定义： 把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。用途说明：1.检定两变数间的相关性。2.从特性要求寻找最适要因。3.从要因预估特性水准。目的：
知道两组数据（或原因与结果）之间是否有相关及相关程度。
依据各种可能影响原因层别绘制散布图，可找出最适的要因。
检视是否为不相关。
制作步骤：
收集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。
找出数据之中的最大值和最小值。
画出纵轴与横轴刻度，计算组距。
将各组对数据标示在座标上。
记录必要事项。
范例：身高与体重散布图
判读：范例：小勇跑步所需时间直方图
注意事项：
可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。
产品规格分布图案可与目标、标准规格作比较，有多大的差异。
是否必要再进一步层别化。
型态、形成原因与对策：分布型态与目标规格比较：1.图形是否分布中央？2.规格外比率有多少？3.平均值是否在规格正中央？
制程能力还可以，但产品质量稍有变动即会产生不良品，有提高制程能力的必要。
制程能力足够，产品质量分散宽度完全在规格界限内。定义：
统计图就是将繁杂的数据用最简单的图形表达，让使用易者易于接受、理解。
统计图能有效率地传送情报，易于发现问题重点。
掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较及发现事实。
有效率传送情报。
强调发现问题的重点。
必须具备的条件：1.要具有看一眼就能完全了解整体状况。2.绘制上力求简单明了。3.让看的人易于了解与分析。4.图表的尺度、点、线应力求正确。5.能从中了解问题的核心。制作步骤：1.确定统计图分析目的。2.选择统计图种类。3.决定图形的大小。4.绘制统计图的轴、圆、刻度等必要骨架。5.依收集数据统计后绘图。6. 记入必要事项——统计图名称——关于数据搜集期间、样本数等——必要说明事项——制作者棒状图(Bar chart)——也称作柱形图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小，将这些数值并列以便比较。制作上一般以纵轴为次数，横轴为层别项目。项目多时可密接，项目不多时可适中分开。绘制棒状图时应注意事项：
柱形的宽度要一样，而且不可过于宽大。
柱与柱之间隔大约是柱形宽度的一半。
图中若有某一柱形太高时，可以用波形加以间隔画出。
饼图(Pie chart)——先计算出各数值所占全体总值的百分比，再依其比例画成一圆形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。范例：各品种芒果产量饼图
绘制饼图时注意事项：
以12点钟方向画出一条基线，以基线为起点逆时钟方向由小而大分类画上。
各扇形必要时可用不同线纹或颜色加以区分。
若有特别强调部份也可用突出圆周以外的方式画出。
带状图——带状图是按各项目的结构比率，分割带状（长方形）的面而成。带状图综合棒状图与饼图的优点，可同时显现比例与数值的图形；若配上时间亦可显示时间的变化。范例：近三年来各品种芒果产量推移图(Run chart)——也称为折线图或历史线图。推移图的纵轴代表统计事项数值，横轴代表时间。将一连串依时间顺序排序的数据点在图中，再以线连接起来就成了推移图。推移图可以用来观察时间推移时数据变化，以及变动的趋势和变化的速度。范例：火旺家今年度电力使用推移图绘制推移图时应注意事项：
当数值大小差距很大时，可使用相同的波形加以隔开。
如果推移图中有多种数据表现时，可用线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗细加以区分。
检验对策效果的推移图：
通常将推移图区隔为「改善前」、「改善中」、「改善后」三区。
当一正视问题并开始拟定对策时，就由「改善前」进入「改善中」阶段；当开始实施对策时，则是由「改善中」进入「改善后」阶段。
雷达图(Radar chart)——雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。范例：阿明补习前后成绩变化雷达图
管制图(Control chart)——将实际的质量特性，与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较，按时间的先后或制品全体号码的次序，以判别产品质量是否安定的一种图形。管制图的功用：1. 任何生产过程中，影响质量差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。——机遇原因：不可避免的原因——非机遇原因：可避免的原因2. 防止非机遇原因再度发生，维持制程稳定。
